Hva er årsaken til at nyskapning går saktere i offentlig sektor enn i privat næringsliv? Det er sjelden enkelt å sikre nok ressurser til innovasjon, utvikling og fremtidsrettet nyskapning i offentlig sektor. Samtidig er det for både kommuner, fylker og innbyggere viktigere enn noensinne å sette innovasjon på dagsorden fordi brukerbehovene har vært – og er – i rask endring.
Basert på vår erfaring fra strategi- og innovasjonsprosesser i offentlig og privat sektor, deler vi tre hypoteser som kan forklare hva som er de vanligste årsakene til at fremtidsrettet utvikling i offentlig sektor, går tregt – og med varierende resultat. Deler du våre erfaringer?
Om vi skulle laget en fellesnevner som hemmer nyskapning i offentlig sektor, kan vi si det så enkelt: Manglende innsikt i brukernes reelle behov – på kort og lang sikt.
I et noe mer nyansert bilde er de viktigste årsakene:
1. Overveldende søkelys på kostnadskutt – lite fokus på fremtidens behov
ABE-reformen i statlig sektor (Avbyråkratiserings- og effektiviseringsreformen) kan være et godt eksempel på sterkt fokus på kostnadskutt og lite fokus på hva som blir konsekvensene og hvor man vil framover. Gjennom ABE-reformen kuttes alle statlige virksomheters budsjetter med 0,5 % per år. Dette betyr fokus på «den siste krona», dvs hvor kan vi spare nå for å få budsjettet i havn.
I perioden 2015-2020 har statlige virksomheter kuttet 12 mrd. Men hva er konsekvensene av dette ut over innsparingen? Ledige stillinger, innsparte driftsmidler, men får man løst samfunnsoppdraget sitt på en tilfredsstillende måte?
Kommunal sektor har også ofte samme tilnærming til sin budsjettering i stadig trangere tider. Ofte skal det spares x-prosent av driftsbudsjettene gjennom hele virksomheten, uavhengig av utgangspunkt og hva som er oppgaven. Noen innfører også stillingsstopp. Det påstås ofte at kuttene gjøres uten at det går ut over tjenestene, noe de folkevalgte da tar for gitt. Men er det så enkelt?
Ensidig fokus på kostnadskutt er lite treffsikkert
Kostnadskutt har også en tendens til å ramme utviklingsoppgaver og kompetanseutvikling – i likhet med drift og vedlikehold av statlig og kommunal infrastruktur og eiendom. Sistnevnte er fra før svært underfinansiert med store etterslep. Det gir utslag i merkbare konsekvenser i form av forringede eller utdaterte tjenestetilbud til brukere og innbyggere i kommunen.
Budsjettering gjennom flate prosentvise kostnadskutt viser mangel på ledelse og prioritering.
Utgangspunktet må heller være: Gjør vi de riktige tingene og på den riktige måten sett i forhold til innbyggerens/samfunnets behov i et framtidsperspektiv? Hvor ønsker vi å være om fire eller åtte år? Hva er status? Hva skjer i vår omverden som vi må forholde oss til og planlegge ut fra? Hvilke behov må løses og hvordan?
Høy verdi for brukere av offentlige tjenester er en direkte konsekvens av gode prosesser
Prosessen som tilrettelegges i utviklingsprosesser er svært viktig. Hvilke steg inneholder den? Hvor lang tid er berammet – og med hvilke deltakere? Hvilken metode skal vi bruke – og hvilke verktøy kan prosjektet styres med? Alt dette har konsekvenser for kvaliteten på prosessen og til syvende og sist hvor godt utviklingsprosjektet treffer sitt mål.
Det finnes ikke én metode eller struktur til den ideelle prosess – dessverre. Men jo bedre tilpasset prosessen er til målet, organisasjonen, prosjektgruppen – og tilgjengelige ressurser, jo høyere er sannsynligheten for å oppnå ønsket resultat.
Det er fristende å hoppe raskt forbi viktigheten av en godt tilrettelagt prosess
En god prosess starter med gode forberedelser som krever noe ekstra tid og planlegging i starten av prosjektet. Men denne investeringen er avgjørende for å sikre at utviklingsprosjektet resulterer i høy verdi for brukere ved målstreken. Prosessen og hvordan denne legges opp i praksis påvirker resultatet av prosjektet blant annet ved tydelig struktur og fremdrift, punktlighet og forutsigbarhet i alle faser, felles kommunikasjonskanaler og språk og samarbeidskultur.
2. Ensidig fagkompetanse og tidligere erfaring dominerer utviklingsprosessen
Grundig og oppdatert fagkompetanse er en viktig ressurs i all utvikling, men om dette blir for ensidig vil tidligere erfaring og ensidig kompetansefokus virke hemmende for evnen til å se helhetlig på brukerbehov, prosjektets mål og mulige tjenesteløsninger. Denne situasjonen stammer fra manglende lederskap og gir utslag samarbeidskulturen i utviklingsprosjektet.
De beste løsningene finnes ikke alltid der du sist fant svaret – brukerne skal være i fokus.
Påfyll av nye perspektiver er effektivt mot ensidig eller utdatert faglig grunnlag.
Om det offentlige tjenestetilbudet skal treffe sitt mål, og være tilpasset brukeres reelle behov, vil det ikke være tilstrekkelig å anta hva brukerne ønsker basert på tidligere erfaring. Det handler snarere om å se behovet i sammenheng med praktisk gjennomføring for tjenestens målgruppe. Til dette er det svært effektivt å starte med å bygge en ny kunnskapsplattform fellesskap i prosjektgruppen. Grundig forståelse av behov og løsninger, påfyll av nye perspektiver i form av teknologi, trender og samfunnsutvikling er gode måter å løfte blikket og se behovet med friske øyne.
Les mer om trendinnsikt her: Full kontroll i egen bransje?
3. Manglende dedikerte ressurser og kompetanse tilegnet utviklingsprosjekter
Nyskapning og utviklingsprosesser er ikke venstrehåndsarbeid. Det er et eget fagfelt som trenger dedikerte ressurser og kompetanse innen området om det forventes at utviklingen skal drives fremover og ikke stå på stedet hvil.
Det kan være flere årsaker til at utvikling og nyskapning ikke prioriteres med målrettede midler – men vi stiller oss tvilende til om det i tilstrekkelig grad er reflektert omkring hva dette egentlig betyr. Hva er konsekvensene av å ikke drive aktiv nyskapning og utvikling i offentlig sektor – ti år frem i tid? Hvilket etterslep vil dette medføre for dine våre innbyggere, ungdommer, barnefamilier, eldre og andre brukere?
Vi bryr oss om å forbedre utviklingsprosesser og resultater av nyskapning i offentlig sektor.
Kjenner du igjen våre påstander – eller har du andre opplevelser?
Fremtiden kan være et ubehagelig sted å være om offentlig sektor er uforberedt. Det er helt klart ikke ukomplisert å sikre nok ressurser til innovasjon, utvikling og fremtidsrettet nyskapning i offentlig sektor. Men mye kan gjøres med lite eller eksisterende ressurser. Det trenger ikke være stort eller kostbart for å komme godt i gang.
Nøkkelordet er å jobbe smartere og planlegge langsiktig. Vi har god erfaring med å etablere struktur for innovasjon, kultur for å tenke nytt, rekruttere inn kompetanse – og innlede prosesser som kunden selv skal lede og drive videre ved å dele av vår kunnskap, erfaring og kompetanse.
Les mer om innovasjon her: Innovasjonstjenester
Hva mener du skal til for å forsterke utviklingstakten og sikre ønsket nyskapning med mål om bedre tjenester i offentlig sektor? Send oss gjerne noen innspill – Kontaktskjema – vi hører gjerne dine erfaringer. Du kan også kontakte skribentene direkte: May-Britt Nordli og Nancy Fandler Brodin
OM SKRIBENTEN
May-Britt Nordli
May-Britt er seniorrådgiver og arbeider spesielt med kunder innen kommunal sektor. Hun kan bistå med lederrekruttering og leder- og organisasjonsutvikling. Hun tar også på seg oppdrag innen virksomhetsanalyse- og utvikling og «management for hire» for kommuner.
